에드거 샤인의 조직문화의 개념, 조직문화를 강건하게 만드는 방법에 대한 고민들

1. 조직문화란 무엇인가?

"조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적인 가치", 네이버에서 말하는 정의다. 또한, 조직문화의 대가 에드가 샤인이 정의내리는 조직문화는 3개의 층위로 구성되어 있다. 샤인(Schein, 1992)에 따르면 조직 문화는 3개의 층으로 구성되고, 하단으로 갈수록 조직 외부 사람은 이해하기 어려워진다.

 

첫 번째는, 가시적인 수준으로서 인공물(artifacts), 테크놀로지(technology), 그리고 행동 방식(behavior patterns)이 있다. 인공물은 문화적 의미를 전달하는 물리적 환경의 측면들이고, 테크놀로지는 조직이 외부 환경으로부터 받아들이는 것들을 조직 내부에 맞게 변환하는 수단을 의미한다. 행동 방식은 단순히 조직 구성원의 행동을 뜻한다.

두 번째 수준은, 조직 내의 공유된 가치(Shared values)다. 조직 내에서의 특출한 가치들은 충성, 고객 만족, 동료애 그리고 자기 보존 등 다양하다. 샤인에 따르면 가치란 외부인에게는 행동 방식보다 더 접근하기 어려운 것으로, 특별한 상징적 수단을 통해 외부인에 의해 추론되는 것이다. 예를 들어, 어떤 조직이 조직 구성원을 서열에 따라 보상과 승진을 결정한다면, 사람들은 그 조직이 충성과 근속에 높은 가치를 부여하는 가치를 지니고 있다고 추론할 수 있다.

세 번째(마지막) 수준에는, 조직의 구성원들이 가진 기본 신념(basic beliefs)과 가정(assumptions)이 자리 잡고 있다. 이 기본 신념과 가정은 매우 깊이 자리 잡고 있어서 개인이 당연하다고 받아들이는 것인데, 매우 중요한 요소이기 때문에 조직 문화의 다양한 측면에서 가시적으로 영향을 미친다.

[네이버 지식백과] 조직 문화 [organizational culture] (심리학용어사전, 2014. 4.)

 

 

2. 조직 문화의 3가지 층위는 서로 같은 방향으로 강력하게 연결되어 있어야 조직의 지속적인 발전이 가능하다.

내가 보기에는 위 3가지 층위가 모두 강력하게 서로 연결되어 있고, 서로 긍정적인 영향을 끼치고 있어야 조직문화가 긍정적인 방향으로 발전하게 된다. 

첫번째 층위의 조직의 성과물, 시스템, 프로세스, 두번째 층위의 공유된 가치, 세번째 층위의 구성원의 신념과 가정 이 3가지는 서로 유기적으로 연결되어 있어서, 눈에 보이는 결과물, 조직의 공통 가치, 구성원 개인의 생각이 모두 그 의미와 방향성이 일치해야 조직문화가 건강하게 유지 및 발전하는 것이다.

이러한 개념을 이해하기 위해서 3가지 층위가 일치하지 않는 경우를 생각해보자(실제로 대다수의 조직과 회사가 이러한 상태일 것이다). 예를 들어 외부의 컨설팅을 받아서 인사 제도와 프로세스를 보다 수평적이고 성과주의적인 방향으로 개선한다고 가정해 보자. 이 때 겉으로 제도와 시스템을 바꾼다고 해도 여러 구성원들은 현재와 같은 서열주의와 연공주의의 제도 및 보상 시스템과 일하는 방식이(프로세스) 편하다고 생각할 수 있다. 이 경우에 조직 공통의 가치 및 개개인의 신념과 가정들도 여전히 연공서열주의에 머물러 있을 것이고, 결국 외부로 드러난 제도와 절차도 (공동의 동의를 얻지 못하였기 때문에) 점차 소리소문 없이 의미를 상실하게 될 것이다.   

 

물론 3가지 층위가 성공적으로 연결되어 있지 않더라도 일시적인 성과와 성공은 충분히 얻어낼 수도 있다. 일부 우수한 인재들이 열심히 일해서 성과를 내거나, 외부 환경의 도움에 의해 성과가 개선되는 경우 등이다. 그런데, 조직문화의 3개 층위가 잘 연결되지 않은 상태라면, 이러한 성과가 계속 유지될 수 있을까?

결코 아닐 것이다. 성과를 낸 우수한 인재들이 제대로 보상받고 능력에 맞는 포지션을 얻지 못한다면, 그들은 중장기적으로 의욕을 상실해서 현실에 안주하거나, 아예 다른 회사로 이직을 할 수도 있는 것이다. 이러한 상황이 오면 회사나 조직이 계속해서 성과를 내고 발전하지 못할 것임은 당연하다. . 

 

3. 그렇다면 리더는 어떻게 해야 바람직하고 강건한 조직문화를 만들 수 있을까?

이 질문은 조직의 관리자라면 누구나 할 수 밖에 없고, 정답을 얻기 위해 무진장 애를 쓸 수 밖에 없을 것이다. 그러나, 그 답을 찾기는 너무나 어렵다. 이 답을 쉽게 알 수 있다면 누구나 성공적으로 조직을 운영할 수 있을 것이다. 나 스스로도 정답을 찾기 위해 계속 고민할 것이다. 다만, 몇 가지 단서들이 떠올라서 여기에 기록해 본다. 

첫째, 겉으로 보이는 첫번째 층위가 잘 운영되고 있다고 해서, 자칫 조직이나 회사가 아무런 문제가 없다고 착각해서는 안된다. 더 깊이 파고들어갈수록 겉으로 드러나지 않으므로 더 고치기 힘든 공동가치와 구성원의 신념이 문제될 수 있기 때문이다. 첫번째에서 세번째 층위로 깊이 들어갈수록 외형에서 가치, 그리고 생각과 신념으로 들어가므로 문제를 발견하고 고치기가 더 힘든 것은 당연하다. 

둘째, 너무나 당연하지만 3가지 층위는 가장 앞서가는 부분에 맞추어서 다른 층위의 부족한 부분들을 변화시켜 나가야 한다. 즉, 외부 컨설팅을 받아서 시스템과 프로세스를 먼저 개선시킨 경우에는 공유가치와 구성원의 신념도 이에 발맞추어 개선시켜야 한다. 역으로 구성원의 신념과 생각이 앞서나가더라도 시스템과 프로세스가 후진적인 경우라면 우수한 인재부터 퇴사하려고 할 것이므로, 앞서가는 구성원의 신념과 생각에 발맞추어 시스템과 프로세스도 같이 발전시켜야 할 것이다. 

 셋째, 세가지 층위는 서로 영향을 미칠 수 밖에 없으므로, 하나가 악화되면 다른 부분들도 영향을 받을 수 밖에 없음을 염두해 두어야 한다. 예를 들어 조직원 중 일부가 소시오패스인 경우, 겉으로는 헌신과 몰입을 하는 연기를 하겠지만 필요한 상황에서는 늘 사익을 극대화 하는 것에만 관심을 둘 것이다. 이러한 구성원의 생각과 신념, 가정들은 시간이 흐를수록 같은 팀의 동료들과 협업하는 직원들에게도 영향을 미치게 될 것이고, (아담 그랜트 교수의 분류에 따르면) Giver 나 Taker 어느 한쪽이 아닌 대세를 따르는 다수의 직원들에게 '저렇게 해도 아무런 문제가 없구나, 나도 그렇게 해야지'라는 잘못된 인식을 줌으로써 다수 구성원들의 신념과 가정들이 변화하게 되고, 결국 공유가치도 악화되는 현상이 발생할 수 있음을 늘 생각하고 있어야 할 것이다.

넷째, 위와 같은 점들을 고려해서, 바람직한 리더라면 조직문화의 3가지 층위를 동시에 고려해야 하고, 특히 소시오패스나 사이코패스 등 구성원들과 공유가치에 잘못된 영향을 끼칠 수 있는 인물에 대해서 내면과 동기까지 파악하고, 이들이 조직에 미치는 영향력을 사전에 차단할 수 있어야 할 것이다.